Rakennusala on hieno ala, koska siinä syntyy jotain konkreettista ja pysyvää – koteja, työpaikkoja ja ympäristöjä, joissa ihmiset elävät arkeaan. Rakentajia tarvitaan aina.

Viime vuosina ala on kamppaillut monenlaisten ongelmien kanssa. Suhdannekriisin ja työpaikkojen vähenemisen rinnalla on keskusteltu työhyvinvoinnista, johtamisesta ja siitä, miten alan työpaikoilla ihmiset jaksavat.

Tämä on kertomus yhdestä rakennusalan työpaikasta. Kyseessä on järjestö. Työntekijöiden työsuojelulle laatima raportti kuvaa, kuinka aiemmin hyväksi koettu työilmapiiri muuttui vähitellen työyhteisöksi, jossa työntekijät ovat kokeneet pelkoa, epävarmuutta ja voimakasta kuormitusta. Lopputuloksena ei ollut ilmapiirin paraneminen, vaan irtisanomisia.

Mutta annetaan puheenvuoro työntekijöille. Jospa heitä nyt kuunneltaisiin.

Mitä tapahtui?

Haluamme tuoda julki huolemme työpaikkamme huonosta työilmapiiristä. Huono ilmapiiri on jatkunut syksystä 2025 saakka. Ilmapiirissä on useita tekijöitä, jotka heikentävät henkilöstön hyvinvointia. Toivomme ongelmille asianmukaista käsittelyä. Ilmoitimme ongelmista liittohallituksen puheenjohtajalle alkuvuodesta, ja tilanne korjaantuikin hetkeksi, mutta sen jälkeen ilmapiiri on taas heikentynyt. Myöhemmät ilmoitukset puheenjohtajalle eivät ole enää johtaneet toimiin.

Useiden ongelmien taustalla on nykyisen toimitusjohtajan johtamistapa. Jäljempänä kuvataan ne tapahtumat ja havainnot, joihin arvio perustuu.

Alussa oltiin somekavereita

Edellisen toimitusjohtajan aikana moni koki ilmapiirin hyväksi. Töihin oli mukava tulla, ilmapiiri oli kannustava, toimitusjohtaja loi yhteishenkeä ja kannusti työntekijöitä tekemään parhaansa. Työtä oli mielekästä tehdä yhdessä. Nykyisen toimitusjohtajan henkilöstö otti vastaan avoimin mielin, kun tämä aloitti työnsä kesäkuussa 2025. Ensivaikutelma oli myönteinen, mutta sittemmin työpaikan ilmapiiri on heikentynyt ratkaisevasti. Muutos ei tapahtunut heti, vaan vähitellen.

Aluksi toimitusjohtaja pyrki läheisiin väleihin työntekijöiden kanssa, eikä siinä nähty ongelmaa. Hän pyysi työntekijöitä jopa sosiaalisessa mediassa ystävikseen ja kommentoi työntekijöiden päivityksiä ystävällisesti. Läheisyys herätti luottamusta. Luottamus alkoi pian kuitenkin rikkoutua, kun arkisissa työpaikan keskusteluissa toimitusjohtaja saattoi kuvailla työntekijöille, kuinka oli edellisessä työpaikassaan irtisanonut ihmisiä ja minkälaisia reaktioita se oli irtisanotuissa herättänyt. Hän myös vihjaili, että irtisanomisen perusteet ovat keventymässä tulevan vuoden alusta.

Merkittävin huomio oli kuitenkin se, että myönteisen ensivaikutelman antaneen toimitusjohtajan käytös saattoi muuttua ystävällisestä hyökkääväksi lyhyessä ajassa. Käytöstä leimasi arvaamattomuus ja äkkipikaisuus. Toimitusjohtajan tapa antaa palautetta oli hyvin jyrkkä ja henkilökohtainen. Hän saattoi sulkea työntekijän oven ja tulla moittimaan työntekijää äänekkäästi suljetun oven taakse. Työntekijöille tuli varsin nopeasti tunne, ettei ongelmista uskalla puhua, kun toimitusjohtajan reaktiot voivat olla hyvin äkkipikaisia ja voimakkaita.

Kiukkuisen moittimisen jälkeen toimitusjohtaja saattoi olla taas hyvin iloinen ja nauravainen. Hän saattoi vielä kysyä, onko hänen moittimallaan työntekijällä kaikki hyvin. Tällaisista tilanteista tuli työntekijöille raskasta kuormitusta, kun tunnetilat vaihtelivat ääripäästä toiseen. Sama käytös on jatkunut edelleen. Käytöstään toimitusjohtaja ei ole selitellyt tai pyydellyt anteeksi.

Syyllistämistä, huutamista ja outo varoitus

Ensimmäinen iso kriisi tuli marraskuun liittokokouksen palautekeskusteluissa, jotka pidettiin tiistaina 25.11.2025. Toimitusjohtaja syyllisti työntekijöitä ylitöiden määrästä, vaikka työ oli tehty työnantajan tarpeisiin ja yhdessä sovitusti. Aiemmin syksyllä toimitusjohtaja oli kertonut noudattavansa kaikessa toiminnassa alan toimihenkilöiden työehtosopimusta, jonka perusteella hän oli antanut ainakin yhdelle työntekijälle pienen palkankorotuksenkin oma-aloitteisesti. Nyt hän näki kuitenkin yhtäkkiä työehtosopimuksen ongelmana ja vihjaili, että siitä pitäisi luopua. Työntekijöille esitettiin henkilökohtaisia huomautuksia työn kalleudesta, työpanoksen arvo kyseenalaistettiin, ja vihjattiin, että ulkopuolisen työvoiman käyttö voisi olla työnantajalle edullisempaa.

Keskusteluja pidettiin painostavina, koska työntekijöiden käsityksen mukaan liittokokous oli onnistunut. Työnantaja viittasi keskusteluissa myös monesti siihen, että hän on yrittäjäperheestä, vaikka tällä asialla ei ollut mitään merkitystä hänen ollessaan toisen palveluksessa. Joulun alla tuli pienempi kriisi, kun toimitusjohtaja oli tilannut yhteistyökumppaneille lahjaksi 200 suklaalevyä organisaation omalla tekstillä, ja suklaiden kääreisiin oli tullut kirjoitusvirhe. Hyvän yhteistyön sijaan kiitettiinkin hyvästä “yhteystyöstä”. Osa henkilöstöstä oli sitä mieltä, ettei kirjoitusvirheisiä suklaita voi lähettää lahjaksi, koska virheet eivät tee hyvää organisaation uskottavuudelle. Toimitusjohtaja sen sijaan vähätteli tätä ja sanoi, että asia on kuin “vettä hanhen selästä”, millä hän ilmeisesti viittasi vanhaan sananlaskuun. Keskustelun jälkeen suklaiden kääreet päätettiin kuitenkin vaihtaa, mihin kului luonnollisesti työaikaa.

Seuraava kriisitilanne oli tiistain 13.1.2026 käytäväkeskustelu organisaation lehden tulevaisuudesta ja lehden mahdollisista muutoksista. Toimitusjohtaja sanoi, että lehden sivumäärästä saatettaisiin leikata pois kolmasosa heti seuraavasta numerosta alkaen. Kun toimitusjohtajalle tuotiin esiin toteutukseen ja aikatauluun liittyviä huolia, hän leimasi puheenvuorot tunnepitoiseksi vastustamiseksi. Toimitusjohtaja alkoi huutaa ja keskeytti keskustelun. Hän raivosi, että lehdessä on liian isoja kuvia, mikä paljasti sen, ettei aikakauslehden formaatti ole hänelle tuttu. Hän myös vaati äänekkäästi arvostusta omalle työlleen. Yksi työntekijöistä vastasi, että arvostus on sitä, että muutokset toteutetaan hyvin. Tilanne tapahtui useiden työntekijöiden läsnä ollessa. Osa työntekijöistä selvästi säikähti toimitusjohtajan huutamista. Yksi vetäytyi huoneeseensa ja laittoi oven kiinni, ja toinen alkoi keksiä ratkaisuja tilanteeseen rauhoitellakseen toimitusjohtajaa. Tämänkaltaisten kokemusten vuoksi työntekijät ovat vältelleet vaikeiden asioiden ottamista esiin.

Jatkoa tuli pian. Maanantaina 26.1.2026 toimitusjohtaja antoi työntekijälle yllättävän varoituksen aamupalaverin jälkeen. Ensin varoituksen peruste oli ”epäasiallinen ja aggressiivinen” käytös aamupalavereissa. Muut aamupalavereihin osallistuneet työntekijät eivät tunnistaneet kuvausta, vaan pitivät työntekijän käytöstä asiallisena. Toimitusjohtaja vihjaili kuitenkin työntekijälle ”perseilystä” ja muutti varoituksen perusteeksi pari unohtunutta pientä työtehtävää ja muutaman puutteellisen kalenterimerkinnän. Toimitusjohtaja sanoi myös huomanneensa, että varoitettu työntekijä säikkyy häntä, ja ihmetteli sitä. Varoitusta toimitusjohtaja oli antamassa ensin kirjallisena, mutta antoi lopulta sen suullisena.

Tämän jälkeen varoitettu työntekijä ilmoitti ongelmista hallituksen puheenjohtajalle. Asiasta käytiin perjantaina 30.1.2026 keskustelu työntekijän, hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan kanssa, ja tilanne korjaantuikin hetkeksi. Työntekijä ilmaisi toimitusjohtajalle vahvasti tahtonsa korjata ilmapiiriä, koska koki hänen ja toimitusjohtajan yhteistyön tärkeänä. Kevätpuolella ilmapiiri alkoi kuitenkin taas huonontua ja vanhat ongelmat palasivat.

Varoitukset muuttuvat kirjallisiksi

Torstaina 9.4.2026 toimitusjohtaja antoi toiselle työntekijälle suoraan kirjallisen varoituksen. Varoituksessa puhuttiin ”toistuvista laiminlyönneistä, olennaisista puutteista ja pidempään jatkuneesta menettelystä”, mutta tekstissä ei yksilöity tarkasti, mistä tapahtumista oli kyse. Niissä harvoissa tapauksissa, jotka oli yksilöity, työntekijällä oli selitys toiminnalle: tehtävä oli joko hoidettu, korjattu heti huomautuksen jälkeen tai viivästynyt toisesta henkilöstä tai prosessista riippuvasta syystä. Työntekijä piti kirjallista varoitusta kohtuuttomana, sillä hänelle ei ollut ennen varoitusta riittävän selkeästi yksilöity puutteita ja annettu mahdollisuutta korjata niitä. Hän kirjoitti vastineen ja vetosi hallituksen puheenjohtajaan varoituksen perumiseksi, mutta tämä vastasi, että asia on työntekijän ja esihenkilön välinen. Tilanteen korjaamiseksi ei ryhdytty toimenpiteisiin. Työntekijä jäi sairaslomalle.

Kesälomilta paluu alkoi sekin varoituksella. Toimitusjohtaja antoi alkuvuodesta suullisen varoituksen saaneelle työntekijälle tiistaina 4.8.2026 kirjallisen varoituksen, jonka perusteluina oli hänen itse aikoinaan hyväksymiään menettelytapoja. Kahdessa perustelukohdassa toimitusjohtaja oli itse aikoinaan hyväksynyt menettelyt, eikä pitänyt niitä silloin sellaisina, joista olisi pitänyt edes huomauttaa. Nyt näistä vanhoista tapauksista olikin tullut kirjallisen varoituksen perusteluja. Toimitusjohtaja ei myöskään ollut koskaan ilmoittanut, että linjaukset menettelytavoissa olisivat muuttuneet. Hän myös vihjaili, että varoitetun työntekijän työpanos voitaisiin hankkia muualtakin.

Työntekijä otti yhteyttä hallituksen puheenjohtajaan ja lähetti tälle sekä varoituksen että kolmesivuisen vastineen, jossa pyydettiin varoituksen perumista. Vastineessa tuotiin selvästi ilmi se epäjohdonmukaisuus, että aiemmat hyväksytyt menettelyt olivat päätyneet nyt varoituksen perusteluiksi. Hallituksen puheenjohtaja kuitenkin sanoi, ettei voi ottaa kantaa, ja että asia on työntekijän ja esihenkilön välinen. Tilanteen korjaamiseksi ei ryhdytty toimenpiteisiin. Työntekijä jäi sairaslomalle.

Varoitusten tarkoitus jää epäselväksi

Toimitusjohtajan tapa antaa varoituksia herättää kysymyksiä ja huolia. Ovatko kurinpitotoimet johdonmukaisia ja perusteltavia? Varoituksen perusteiden epämääräisyys, niiden muuttuminen lennosta sekä itse varoituksen luonteen muuttaminen antavat vaikutelman, ettei perusteita ole selkeästi määritelty ennen varoituksen antamista. Myös ennen hyväksyttyjen menettelytapojen muuttuminen varoituksen perusteiksi antaa kuvan vaikutelman epäjohdonmukaisesta johtamisesta, jossa varoituksen perusteita on mahdotonta ennakoida.

Työntekijöiden näkökulmasta tällainen menettely heikentää luottamusta päätösten ennakoitavuuteen ja oikeudenmukaisuuteen. Työnjohto- ja kurinpitovallan ennakoimaton käyttäminen on myös kuormittanut työntekijöitä raskaasti, ja siitä on seurannut sairaslomia.

Onko kohtelu tasapuolista?

Edellä mainituista syistä ainakin osa työntekijöistä kokee, että toimitusjohtajan alaisuudessa on turvatonta tehdä töitä. Ilmapiiriä leimaa virheiden pelko ja toimitusjohtajan koetaan käyttävän työnjohtoon suhteettoman voimakkaita keinoja – ja vielä tavalla, jota on vaikea ennakoida. Tämä lisää pelon ilmapiiriä ja vaikeuttaa avointa keskustelua työyhteisössä.

Jotkut työntekijät kokevat, ettei kohtelu työpaikalla ole tasapuolista. Joidenkin työntekijöiden kohdalla työtehtävien tekemättä jättämiseen tai töiden myöhästymiseen ei puututa, kun taas toisille on annettu kirjallisia varoituksia vastaavanlaisista tai vähäisemmistä tilanteista. Toimitusjohtajalle on esitetty huoli kohtelun tasapuolisuudesta, mutta hän on kiistänyt asian. Silti toimitusjohtaja on työntekijöiden sitouttamisesta puhuessaan vihjaillut, että yhtä tiettyä työntekijää hän ei ehkä halua sitouttaa kuten muita.

Myös etätyöpäivien myöntämisessä vaikuttaa olevan epäjohdonmukaisuutta. Esimerkiksi omien vanhempien tai lasten asioiden hoitaminen ei ole aina ollut hyväksyttävä peruste etätyölle, kun taas tilapäisesti kymmenen minuuttia pidentynyt työmatka julkisilla välineillä on hyväksytty perusteeksi lukuisille etäpäiville. Joissakin tapauksissa etätyöpäivien myöntämisperusteet ovat jääneet työntekijöille epäselviksi ja niitä on myönnetty hyvin erilaisia määriä eri ihmisille.

Työntekijöiden työajoissa ja niiden seurannassakin vaikuttaa olevan huomattavia eroja. Joidenkin työntekijöiden kohdalla työaikamerkintöjä ja paikallaoloa seurataan erittäin tarkasti, kun taas toisten kohdalla yhtä yksityiskohtaista seurantaa ei työntekijöiden havaintojen perusteella vaikuta olevan. Tämä on herättänyt kysymyksen siitä, kohdellaanko työntekijöitä työajan seurannassa yhdenmukaisesti ja tasapuolisesti.

Pelolla johtaminen – vain alaisen kokemus?

Kaiken tämän seurauksena työyhteisön yhteisöllisyys on heikentynyt. Yhteiset työlounaat ja muut vastaavat hetket ovat loppuneet lähes kokonaan. Työyhteisö on jakautunut kahtia. Monistakaan koko työyhteisöä koskevista asioista ei enää keskustella avoimesti. Toimitusjohtaja saattaa järjestää tällaisia keskusteluja, mutta kun hän on paikalla, asioista ei uskalleta puhua rehellisesti. Esimerkiksi viime joulukuussa (19.12.2025) pidetyssä nimettömässä palautekeskustelussa nousi esiin pelolla johtaminen, mihin toimitusjohtaja vastasi vähätellen, että ”se on vain alaisen kokemus”.

Toimitusjohtaja hehkuttaa ulospäin hyvää työelämää

Työntekijät ovat kokeneet ristiriitaisena sen, että toimitusjohtaja viestii julkisesti hyvän työelämän ja reilujen johtamiskäytäntöjen merkityksestä, samalla kun työntekijöiden kokemukset työyhteisön sisäisistä johtamiskäytännöistä ovat olleet täysin toisenlaisia. Ristiriita julkisen viestinnän ja työyhteisössä koetun toiminnan välillä on heikentänyt henkilöstön luottamusta johtamiseen. Tällaisen julkisivun rakentamisen toimitusjohtaja on nähtävästi oppinut politiikasta, jossa hän koki nopean nousun, mutta yhtä nopean romahduksen isoine vaalibudjetteineen ja rannalle jäämisineen.

Enemmistö työntekijöistä ei ole myöskään tavannut järjestön jäseniä kohta vuoteen, vaikka aiemmin tapaamisia oli usein. Toimitusjohtajan linjausten seurauksena työntekijöiden yhteydenpito jäsenistöön on vähentynyt merkittävästi. Etääntyminen jäsenistöstä haittaa perustehtävien hoitamista ja vaikeuttaa työn tavoitteiden saavuttamista. Toimitusjohtajalle on tuotu tämä huoli ilmi, mutta linjaukseen ei ole tullut muutosta. Satunnaiset keskustelut jäsenten kanssa ovat paljastaneet, että jäsenetkin ovat huomanneet tilanteen.

Kuvaava esimerkki oli järjestön perinteinen kesätapahtuma, jonka kohdalla oli viimeiseen saakka epäselvää, kuka tapahtuman viestintätarpeet hoitaa. Tämän vuoksi organisaation lehden sivumäärääkin ehdittiin jo tilapäisesti pienentää. Mitään ennakkotietoa asiasta ei saatu, vaikka sitä toimitusjohtajalta kysyttiin useampaan kertaan. Aiemmin tapahtuman viestinnässä on ollut selvä toimintamalli, jota on edellisinä kesinä noudatettu.

Linjauksia tulee – tai ei tule

Edellisessä tapauksessa näkyykin yksi johtamisen ongelma. Tilanteissa, joissa työntekijät ovat tarvinneet toimitusjohtajalta tietoa, päätöksiä tai linjauksia työnsä tueksi, niitä ei ole aina saatu riittävän ajoissa – tai ollenkaan. Tämä on ollut ongelmana etenkin viestinnässä. Esimerkiksi uutiskirjeet ovat usein myöhästyneet suunnitellusta, kun toimitusjohtaja on halunnut tarkastaa ne, mutta ei ole tehnyt sitä pyydettyyn aikaan mennessä. Kirjeiden lähettäminen on saattanut siirtyä jopa seuraavalle viikolle, vaikka ne sisältävät hyvin ajankohtaista asiaa.

Toimitusjohtajan linjaukset ovat myös vaikeuttaneet jäsenpalvelun toimintaa. Aiemmin jäsenpalvelussa on toimittu joustavasti tiiminä, mutta toimitusjohtaja on jakanut tehtäviä uudelleen ja erotellut niitä hyvin tarkasti. Samaan kokonaisuuteen liittyviä tehtäviä on nyt jaettu kahden eri työntekijän vastuulle, mikä on vaikeuttanut kokonaisuuden hallintaa. Toimitusjohtaja on myös tehnyt selväksi, että hän päättää tehtävien jaosta, eikä niitä saa omin päin jakaa. Tämä menettely on johtanut tilanteisiin, joissa asioita on voinut jäädä tekemättä epätietoisuuden vuoksi, koska on odotettu esimiehen linjausta. Tämä on lisännyt epävarmuutta, vaikeuttanut työn suunnittelua ja kuormittanut työntekijöitä.

Nämä asiat toimitusjohtajan käytöksessä toistuvat

1. Arvaamattomat ja voimakkaat tunnereaktiot. Toimitusjohtajan käytös voi muuttua nopeasti ystävällisestä hyökkääväksi, palautetta annetaan jyrkästi ja äänekkäästi, ja voimakkaan moittimisen jälkeen toimitusjohtaja saattaa käyttäytyä jälleen hyvin iloisesti. Tämä tekee hänen reaktioidensa ennakoimisesta vaikeaa.
2. Kritiikkiin ja eriäviin näkemyksiin reagoiminen hyökkäävästi. Kun työntekijät ovat tuoneet esiin käytännön ongelmia, aikatauluhaasteita tai kehittämiseen liittyviä huolia, toimitusjohtaja on vastannut huutamalla, keskeyttämällä ja tulkitsemalla näkökantoja tunnepitoiseksi vastustamiseksi. Seurauksena työntekijät ovat alkaneet vältellä vaikeiden asioiden esille ottamista.
3. Henkilöön kohdistuva ja syyllistävä palaute. Toimitusjohtajan palaute on jyrkkää ja henkilökohtaista. Työntekijöiden työpanoksen arvoa on kyseenalaistettu ja heidän työnsä hintaa kommentoitu henkilökohtaisesti.
4. Varoitusten ja työsuhteen päättämisen käyttäminen painetta lisäävällä tavalla. Toimitusjohtaja on viitannut irtisanomisiin, irtisanomisperusteiden muuttumiseen sekä siihen, että työntekijän työpanos voitaisiin hankkia muualta. Lisäksi varoitusten perusteet ovat horjuneet ja perustuneet menettelyihin, jotka toimitusjohtaja on aiemmin hyväksynyt.
5. Epäjohdonmukaisuus ja ennakoimattomuus päätöksissä. Sama toimintamalli esiintyy sekä varoituksissa että etätyöjärjestelyissä: työntekijöiden on vaikea ennakoida, millä perusteella jokin toiminta hyväksytään tai johtaa seuraamuksiin.
6. Koettu epätasapuolisuus työntekijöiden välillä. Samankaltaisiin laiminlyönteihin puututaan eri tavoin: yhdelle seuraa varoitus, kun toisen kohdalla asiasta ei välttämättä edes huomauteta. Sama kokemus koskee työajan seurantaa ja etätyöpäivien myöntämistä.
7. Pelon kautta syntyvä keskustelun vaimeneminen. Tämä on yksi keskeisimmistä seurauksista. Työntekijät eivät uskalla ottaa ongelmia esiin toimitusjohtajan reaktioiden vuoksi, ja yhteisissä keskusteluissa asioista ei enää puhuta rehellisesti hänen läsnä ollessaan.
8. Puutteellinen tiedonkulku ja päätöksenteon viivästyminen. Työntekijöiden tarvitsemia tietoja, päätöksiä ja linjauksia ei aina saada ajoissa tai lainkaan, mikä vaikeuttaa työn suunnittelua ja lisää epävarmuutta ja kuormitusta.
   

Työpaikan henki tuhoutui alle vuodessa

Työpaikkamme oli pitkään hyvä. Nykyisessä ilmapiirissä työnteko on kuitenkin kohtuuttoman kuormittavaa. Toimitusjohtajan johtamistapa on ennakoimaton ja epäjohdonmukainen ja se herättää työyhteisössä pelkoa ja epävarmuutta. Kokemus huonosta ilmapiiristä perustuu konkreettisiin tapahtumiin, toiminnan pitkäkestoisuuteen sekä vaikutuksiin, jotka koskevat useampia työntekijöitä. Ilmapiirin seurauksena on tullut esimerkiksi sairaslomia. Tilanne ei ole korjaantunut, vaikka työnantajan ylimmälle johdolle on ilmoitettu tilanteesta useamman kerran.

Noin vuoden kestäneen tilanteen perusteella olisikin syytä arvioida juridisesti, onko työnantaja täyttänyt velvollisuutensa työntekijöiden tasapuolisessa kohtelussa, asianmukaisessa työnjohdossa sekä turvallisen työilmapiirin varmistamisessa.

Elokuussa 2026 työnantajan toiminnasta raportoitiin työsuojeluviranomaiselle. Syyskuussa 2026 toimitusjohtaja jatkoi tutuksi tulleella linjallaan ja irtisanoi työntekijöitä.

Tapahtumat
Kesä 2025: Toimitusjohtaja aloittaa ja suhteet ovat aluksi hyvät.
Syksy 2025: Irtisanomisia koskevat puheet ja ensimmäiset kokemukset
arvaamattomuudesta.
25.11.2025: Ylityö/TES-keskustelu.
19.12.2025: Nimettömässä palautteessa nousee esiin pelolla johtaminen.
13.1.2026: Huutamistilanne useiden työntekijöiden läsnä ollessa.
26.1.2026: Ensimmäinen varoitustilanne.
30.1.2026: Ongelmat saatetaan hallituksen puheenjohtajan tietoon. Keskustelu.
Kevät 2026: Tilanne huononee uudelleen.
9.4.2026: Kirjallinen varoitus ja vastine puheenjohtajalle. Ei toimenpiteitä.
4.8.2026: Toinen kirjallinen varoitus ja vastine puheenjohtajalle. Ei
toimenpiteitä.
11.9.2026: Työntekijöitä irtisanotaan.

Kestääkö tällainen toiminta aikaa, kuten hyvin rakennetut rakennukset?